CIO要分析好四项 “关键成本”

进CIO在企业中的地位，是靠自己实力争取来的。CIO要想在企业管理中获得足够的话语权，除了具有足够的技术能力外，还要有足够的管理能力，这将体现在投入产出的量化管理和IT管理的制度性的建设。

俗话说：市场拓展是毛利，节省资全是纯利。信息化建设如果能降低成本，也就为企业创造了有形的价值。CIO作为企业管理人员，要了解企业的商业运作，这是建立在量、本、利基础之上的。量、本、利，是企业财务管理的核心，作为CIO除了对自身部门的投入产出了如指掌之外，更要对自己的投入，会给企业带来多大的效益，再由效益量化为收益，这才是企业对CIO进行考核的主要依据。

CIO们不妨学一学成本会计对管理流程的成本分析，为IT部门建立一本成本分析帐，在完整的成本分析基础上，实现IT部门的价值量化，将CIO有形的工作以及成本投入获得的收益簿记在册，对投入产出建立起合乎管理程序的验收制度。

四项关键的成本分析

信息化部门的成本分析，一般包括四种形式：

第一种为消耗成本。比如信息化建设当中的耗材成本，可以通过把企业内部的彩色打印机改成代用墨水，一年就可以节省不少钱。

第二种为效率成本。比如增加一台服务器；把投入前的效率进行量化存档，然后再投入之后进行量化比较，得出效率提高的收益，然后再用财务手段折合成货币，这样CIO的投入产出就有了科学的依据。

  第三种为机会成本。一个项目的选择、实施和应用，当面临多种选择时，选择A方案可能获益600，选择B方案可能获益500，选择C方案……通过对各个项目的先后、时机、成败进行量化分析即可完成汀部门的效益评估。

  第四种为风险成本。做一个IT项目，本身都存在有各种各样的风险，有管理上的风险投入，同时也有管理上的风险收益。比如，在软件的选型、实施的时机、外包还是自行改造，这本身都包含有各种风险。风险成本的大小，对企业本身的发展，会产生很大的影响。CIO在实施信息化项目的建设，信息化项目的改造当中,把项目风险降到最低，这也是一个具有管理才能的CIO必备素质。

用财务制度规范IT成本管理

当CIO把物性的管理收益，反映在量化指标的基础之上,转化为以货币为标准的投资收益之后，CIO在企业中自然就获得了管理的话语权。在这里，CIO的管理把财务上成本分析手段引入到管理之中，有形的资金投入化为无形资产折旧；然后再由无形资产的折旧，转化为有形的投资的收益，这就是财务管理的整个过程。

  财务管理是建立在财务制度基础之上的，作为IT部门的财务管理，同样要建立合理的管理流程和管理制度。在IT成本的管理当中，如果缺乏制度化的管理手段，CIO所主张的管理数据很难获得认同。所以，管理上的制度流程建设，甚至要优先于成本分析簿记制度的建设。

在财务管理上，会计制度一般是以年度为计算单位的。作为IT管理部门，除了维护设备的正常运转之外，还有对企业管理流程的分析，信息化项目的建设与改造，这些都涉及到投入产出的量、本、利的分析与对比。

IT部门在一年当中，投入的成本转化为设备，这是一个投资的过程。再由投资转化为合理的投资回报，这是IT的产出的过程。按照严格的财务制度进行管理，对每年的投入产出比进行分析，通过控制关键的投入和产出逐步提高投入产出比，逐步实现IT部门由成本中心到利润中心的转化。